创新者窘境与企业失败

创新关乎到企业生存发展的基础，但代表创新的新观念和想法并不一定是不存在的，也可能是被忽视掉的，这是由固有的惯性思维导致的认知偏差，其中也有资源有限、降低风险等因素在起作用。

克里斯坦森发现这一问题更常见于大企业中，它们往往专注于代表主流市场的“持续性创新”，不断优化现有的技术产品，而主动忽视代表另一种发展方向的“颠覆式创新”^[1]，导致“非主流”的创新者难以实现自身的创新价值。这种组织内的“创新者窘境”也能够对应到现实中的行业共性现象，即行业巨头往往败于自己最大的优势。

组织内越轨创新：摆脱创新者窘境

组织自身会忽视和放弃颠覆式创新的机会，但组织内部成员仍会坚韧地追求创新。这种与组织规范相悖、具有目的的合理性的创新行为称为“越轨创新”。越轨性具体表现为：一是由员工个体自主发起，二是未获得组织正式层面的支持 ，三通常不为高层管理者所知晓 ^[2]。

尽管这种创新仍处于不成熟、高风险的设想阶段，且难以与当前组织整体战略相匹配，但仍具有积极意义，表现为：一方面，以自下而上的方式来提出改善现状的新想法，既有助于颠覆式创新过程得到发展，又能够反映组织创新管理的潜在问题。另一方面，这种创新动机以组织利益为导向，属于亲组织行为，有助于组织转型与革新。

越轨创新的引导

破除大企业的创新瓶颈、摆脱“创新者窘境”，有效引导具有建设性的越轨创新行为，关键在于维持个体创新的韧性，也就是使个体在被组织正式否定关于创新的想法后仍继续坚持，转而通过非正式途径深耕于创新之中。这种韧性的保护与维持不仅依赖于个体自身的责任感、主动性，而且与基于等级关系的组织管理有关。

首先，组织内部的上下级关系一方面是基于组织规章制度的正式化等级关系，另一方面也是一种非正式的互惠交换关系。虽然正式组织规范层面无法给予越轨创新行为实质性支持，但上下级的非正式性私人交往中，领导的支持也能够为员工带来心理安全和情感信任。因此可以从基于相互信赖关系的上下级间非正式交往出发，缓和越轨创新挑战正式组织带来的摩擦。

其次，基于组织现有的非正式小团体，营造差序管理格局，为“圈内人”的越轨创新提供额外的信息和支持，降低不确定性和风险感。与费孝通对乡土中国传统交往中的差序格局类似，组织内部的个体间交往关系也有亲疏远近之分，即以自我为圆心不断向外推开，越外关系越疏远^[3]。领导管理层应主动消除组织正式层级下权威导向壁垒，借助于自身的信息优势，为员工带来“圈内人”的归属和安全感，为处于想法阶段的创新提供保护，避免在不成熟情况下过早公布于正式组织前而受到打击带来创新挫败。

最后，宽容对待跨边界的越轨行为，营造开放式创新氛围。越轨创新的存在实际证明组织本身的条条框框阻碍了未来革新的机会，因此需要反思组织的传统职能是否过于封闭，并营造宽松和开放的组织创新氛围，例如，在日常工作之外提供内部交流和外部学习的机会，让员工接除新的领域，或为员工余有时间使其以兴趣为基础展开探索，挖掘其创新的潜能，以主动诱发越轨创新。